平台融合，平台公司整合转型方案

自去年以来，不少地区为进一步深化地方国资国企改*，采取了整合重组、改*合并、优化升级等方式，压降平台公司数量，提升平台公司质效，以期做大做强平台公司。但是在整合重组完成以后，对新组建的平台公司在运行管理体制、机制及制度等方面，还存在诸多的缺陷和问题。

本文结合多年来从事国资国企改*重组咨询服务的实践经验，总结了近年来地方政府实施平台公司整合重组工作的特征，分析了前一阶段平台公司整合重组的存在的不足，从而提出了平台公司整合重组后的企业文化融合、组织与流程再造等方面的优化建议，现将相关成果分享给大家。

一、近年来地方推进*台公司整合重组的特征

自2017年以来，地方政府持续加大国企平台公司转型发展的推进力度，并且明确提出了平台公司的整合重组指导思想，即坚持以市场化转型为核心，坚持政资分开、政企分开、政事分开，进一步优化地方国企平台公司的产业布局，理顺国有资产监管体制，建立和完善产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度，不断增强所属国有企业活力、竞争力、影响力、控制力和抗风险能力。其主要目标就是通过平台公司在数量上的压降，整合现有的政府平台公司。通过归类整合相近业务、重叠板块、类似职能等，进一步明确平台公司的职能分工，聚焦主责主业，提升国企平台公司的发展质量及核心竞争力。

从各地发布的相关工作指导意见、政府工作报告等也可以看出，其主要的关键词，就是围绕“债务、融资管理、市场化投融资、高质量发展”等，也基本体现出了这一阶段平台公司整合重组的特征。概括起来，主要包含：

（1）提升主体信用评级，优化融资能力，降低债务压力。一般来说，平台公司经过整合后，财务指标都能得以改善，主体评级可能会被上调，带来融资成本降低、融资渠道和融资方式拓宽，有效降低债务压力和债务风险。2020年6月以来，南通沿海开发集团有限公司、青岛西海岸发展集团有限公司、南昌工业控股集团有限公司等通过资产整合，主体信用评级上调至AAA；邵阳市城市建设投资经营集团有限公司、温州市城市建设发展集团有限公司、长沙市望城区城市建设投资集团有限公司等通过资产整合，将信用评级升至AA+。

（2）有效发挥母子公司投融资功能统筹协同功能，有效控制债务风险、融资成本和投资成本。因为母公司合并整合后，极大可能能够提升投融资优势，进而提升被合并子公司的投融资优势。

（3）寻求政府与平台公司更明晰良性地互动逻辑。平台公司转型发展暗合城市发展规律，后15号文时代，越来越多的地方政府认识到平台公司新的历史价值、及其在地方发展过程中的关键棋子作用，致力将平台公司将打造成为“市县政府谋划实施建设项目的重要依托和支撑高质量发展的重要载体”和“带动区域经济发展的重要力量”。因此，在规范政府融资和控制政府债务风险的框架内，更应主动厘清地方政府与平台公司的关系，高位推动支持平台企业从业务体系到管理体系、从基本技能到专业技能去全面“武装”自身。

（4）从资产整合的对象来看，以上政策内容与举措更多是基于2015-2018年现金流要求为导向的资本性资产整合为主要特征，以实现企业自身造血功能的增强，扩大债务市场融资能力。资产整合重组方式表现为对平台公司进行供排水、垃圾处理、燃气供应、城市广告经营权等可经营性资产的注入。

（5）资产注入方式不再完全依靠政府划拨，开始注重资产的价值性考量，不过于依赖以前简单粗暴的资产直接划拨方式，转向根据企业自身业务发展需要来进行资产整合重组。

（6）经营性资产占比开始上升，在推进资产整合重组的过程中，为提升企业市场化融资能力，更专注经营性和准经营性资产资源注入，推进构建平台公司的核心竞争优势和自身造血功能。

二、平台公司在跨层级、跨区域、跨属性整合重组方面还存在不足

结合地方实施整合重组工作的总体情况来看，按照重组整合的动机与效用及重组后企业实际运行结果考量，可以说完成国企平台公司的整合重组，较多也只是完成转型发展这一场迟日旷久的赛事上半场，而整合重组后平台公司的运行管理和协同发展与融合，才是持续完成下半场比赛任务的关键。因此我们都不可以掉以轻心。

我们在通过对2018年至今的平台公司改*重组的实践梳理后发现，总体上平台公司改*重组比较成功的地区，都有这样一些明显的特征：在动机上，平台公司整合更多与国资国企改*与企业市场化转型紧密挂钩；在资产类型上，加强对企业进行经营性资产的补充，逐步对企业公益性资产进行剥离，企业收益逐步从以政府投资性收益为主向以市场化经营性收益为主转变；从整合对象来看，更侧重以资产的价值性考量为主，减少无效资产的注入；从整合理念上，更重视合法合规性，更重视资产资源的整体协同，健全公司管理架构，建立科学管理团队，对企业资产进行实体化管理和一体化管理，提升企业资产管理效率和资产收益水平。

但是，如果从全国面上来看，这一轮国企平台公司的整合重组过程中，也存在以下明显的不足。我们认为，在跨层级、跨区域、跨属性整合重组方面，或多或少都存在一定的问题和短板。

一是简单合并，“形整”大于“神整”。从平台公司数量上看，有一定的减少，其中也将一部分国有资产或城市资源进行了盘活和注入，但是对于平台公司的实际运作和业务影响，没有产生实质性的促进和影响。

二是与政策脱节，功能作用改善不明显。国家政策明确要求平台公司要剥离代政府融资职能，同时严控隐性债务，但是不少地方整合重组后，对平台公司的职能定位依然含糊，主责主业不清，业务交叉混杂，不利国有资产经营和管理。

三是忽视地方产业基础，“融资”和“投资”的位置颠倒。对地方产业经济的投资拉动作用，体现不明显，依然维持着平台公司运行的惯性，导致后续发展缺乏后劲。四是对人力资源的重要性认识不足，一方面缺乏专业技术人才和管理人才，一方面业务的多元化和管理的分散化，进一步加剧了人力资源短缺的瓶颈影响，难以实现规模化经营、集团化管理和专业化发展的改*目标。

因此，也可以说，随着近两年地方政府推进改*重组工作，平台公司的整合重组逐步进入常态化，也迫使平台公司的整合重组应真正进入到“整与合、形与实合二为一”的阶段，逐步实现从最初以融资为目的而引入的“资源整合－融资－投资建设－资产运营”运营闭环到为以市场化转型为目的而引入的“整合重组－市场化融资－产业培育－资本增值”运营闭环的转变。整合重组也已然成为平台公司转型发展的内在驱动力。

并且，就整合重组后的平台公司运行管理而言，所存在的以下短板弱项，也并不是随着整合重组任务完成就解决的，一定要通过平台公司重组后的文化融合、组织再造与流程再造，才能进一步得到解决。这些问题包括：企业经营理念与文化的同化，组织管理体系与架构设计，集团本部与下属企业之间的职能划分与管控界面确定，管理制度和相关业务流程的建立、优化和完善等。因此说，国企平台公司整合重组后的下半场，需要解决的问题短板不仅复杂而且至关重要。

三、及时推进*台公司整合重组后的融合和再造

国企平台公司在靠前阶段整合重组完成后，实施以企业文化融合为核心，组织再造和流程再造为重点的完善工作，是打好平台公司整合重组下半场的关键，非常重要。主要应解决如下几个方面问题：

一是在治理体系上推进融合，切实推动重组后平台公司党的领导和业务开展的深度融合。

要结合整合重组方案，将企业内部党的领导、党的建设和现代化治理体系融合贯通，作为国有企业的“根”和“魂”。党建体系是公司治理体系的重要组成部分，是筑牢“根”和“魂”、做强做优做大企业的*治保证。因此，要坚持从全面落实党对一切工作的领导高度来统筹谋划新组建的平台公司的党建与业务工作开展，持续强化党建工作理念创新、责任落实、机制完善、方式改进，实现了党的建设与日常经营管理工作的深度融合，包括新老企业在管理体系与管理方式方面的深度融合，真正实现从决策、管理、执行的科学化和现代化。

二是在观念和文化上推动深度融合。

牢固树立“改*的成效，要通过实践来检验；企业转型的成功，要通过发展来解决”的理念，推动各相关企业把国有资产经营管理的重点和难点，作为国企平台公司整合重组下半场工作的重点。一方面不仅需要重构企业愿景。整合重组后的企业需要为全体员工确立一个清晰可见的愿景，让愿景像灯塔一样为员工指明方向、鼓舞人心，并善于利用愿景的力量，推动相关整合重组文化融合的顺利进行。当员工因共同的愿景而自愿组合在一起，拥护一个共同的文化时，最有可能产生强大的凝聚力。另一方面还要明确企业使命。整合重组后，各方原有的企业使命一般既不适合整合重组后企业的发展战略，也易引起各方管理层和员工的思维混乱、价值观冲突。所以，在进行深度融合时，要明确企业使命，确定企业核心业务和发展方向，协调内外部各方面的使命追求，统一企业对社会和公众的责任。统一新的价值观。企业并购重组后，要进行企业价值观的整合，要以双方原有价值观为基础，以形成一种适应并购企业发展战略为目的，以吸收双方原有精华、摒弃双方原有糟粕为手段，最终形成既适应于企业发展，又能被企业员工所共同认同、共同奉行的具有旺盛生命力的价值观。此外，应重视舆论导向力量，拓宽沟通渠道，加大沟通力度。

三是在制度建设上推动深度融合。

制度建设是企业运行的基本保障，建立健全整合重组后企业的规章制度，有助于新企业经营管理活动的顺利进行，推动企业可持续发展。应借助整合重组的契机，创新工作机制和管理方式，包括采取何种举措，构建形成新标准、新机制、新考评体系的完整闭环，有力推动业务和管理的全面融合、全面进步、全面过硬。

四是在组织再造上推动深度融合。

组织再造，就是根据整合重组以后企业的新定位和新职能，合理划分管理职责和分工，重新调整与设置管理层级、管理部门。一是集团与子（孙）公司的关系，优化完善母子公司管控体制，真正做到能有效地协调母子（孙）公司的发展关系，有力激发企业经营活力。通过明确和界定母子（孙）公司在产权、权力和责任等的运作界面，构建适应企业管理需要的科学管控框架。二是纵向管理与横向管理的关系，避免整合重组后企业出现管理混乱，相互推诿的情况，解决好横向管理不过宽、纵向管理不过长的问题。此外还需要提高横向管理的科学性、规范性和效率性。

五是在流程再造上推动深度融合。

重点要选定在整合重组后对企业经营和管理影响极为重要的业务的运作流程和管理程序，进行重新规划，以简化工作内容流转、提高工作效率和营运效果为要求，实现对投融资行为、成本控制、工作效能、服务质量和时效上等的重大改进。流程再造工作的核心，是建立一套面向社会和公众不断提高满意度的业务流程，而核心思想是要打破企业按职能设置部门的传统管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程，从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优。同时，建立一套聚焦城市运行管理的重点领域和突出问题的智能化应用场景，通过研究数据标准化、分析模型、围绕重点对象研发数据自动化采集、调用、分析、可视化技术和城市运行管理服务平台关键技术的云管控平台，实现企业流程管理标准化、程序化，亦十分有利于促进国企平台公司整合重组和数字化转型。