数字化信贷的定义，数字化信贷
摘要
当前国内信贷产品的创新呈现出短期性、组合性、场景化、定制化等特点，原有以部门为单位的累进型创新模式已经难以满足开放、灵活多变的市场需求，金融产品同质化、重复开发、不合理开发的现象突出。在此环境下，一种基于企业级业务建模成果的组件化开发方式——产品工厂模式逐渐成为信贷数字化科技能力建设的领先实践，该种模式寻求的是业务与IT融合的通用化效应，通过提升产品创新的流程和工艺来缩短交付周期和降低边际成本，可以帮助银行在信贷产品的创新中占据先机。
本文主要通过对产品创新的难题分析、产品工厂的实践模式剖析，深度解读金融机构如何搭建产品工厂体系。
【关键词】 产品创新 流程体系 搭积木 业务模型 产品组件化
国内信贷产品创新存在的特征与难点
信贷产品是指商业银行向市场提供的，能够满足客户融资需要的与信用和风险联系在一起的一系列服务的总和，是银行赖以生存和发展的基础，也是彼此竞争的核心。从消费侧视角来看，商业银行的信贷业务成功取决于它的产品能否满足客户需求，被客户接受和频繁使用。因此，积极开展信贷产品创新，不断提供各种客户所需的信贷产品成为银行在市场竞争中突围的关键，并越来越受各家银行的重视。从供给侧视角来看，当前国内信贷产品的创新呈现出“三性三化”特征：技术性、组合性、短期性、场景化、定制化、简单化。技术性是指信贷产品的创新受新技术影响日益加深；组合性是指跨部门的组合性产品将替代单一产品；短期性是指产品的生命周期呈短期化倾向；场景化是指产品创新需要满足不同渠道和场景的快速变化；定制化是指满足客户个性化需求是产品创新的重要方向；简单化是指客户更需要易懂、易用的便捷性产品。
当前的商业银行在信贷管理上一般按照产品种类划分部门架构，在这些商业银行内，一般会设有对公信贷、小微信贷、个人信贷、网络金融等部门，各部门承担相应产品的研发，并出台相应的营销优惠政策促进销售。这样的结构管理会导致产品因为考核机制等原因成为一个个“孤岛”，产生以下难点：
1、缺乏企业级创新组织管理，难以实现客户为中心的产品创新
以客户为中心的信贷产品创新与按部门细分的产品管理模式天然存在冲突，缺乏企业级的创新组织管理和调度机制。传统银行的产品开发与运营通常是单一条线或部门发起，其产生的收益和成本也归部门所有，但产品的设计、开发、销售、风控、维护等却是企业级的，是由多部门共同协作完成，当新产品开发涉及跨部门和跨系统，或需要共享其他产品的科技成果时，往往因为部门“墙”使得内耗变高。因为缺乏产品创新的统一协作机制，使得银行只关注客户单一表象需求，缺乏对深层次需求的整合与洞察，进而导致产品同质化程度高、吸引力低，客户体验度一般，弱化了本行品牌及产品特色。可以预见，这个问题将随着“借款人双主体”模式的发展变化而逐渐凸显。
2、产品创新周期长，应对业务变化响应慢
传统银行的产品开发方式过于强调“程序化”，通常一个可售产品从创意发起、研发到面市，需要经历数月或以上的周期，难以快速推向和占领市场；在细分业务的产品系统用户用例与功能设计上，往往仅关注本部门或本团队的需求，缺乏在企业级视角业务范围内的通用性和标准化考量；随着业务类型和细分产品的增加，系统功能和各种接口也不断增加。这种情况一是使得重复开发、不合理开发的现象常态化，系统维护难、升级成本高；二是难以快速响应不断变化的前端业务场景和精细化管理要求。
3、产品创新需求评估难，存在重复开发与不合理开发
传统银行的产品创意收集通常以跟随、复制竞品为主，缺乏整体统一规划。其产品分管的业务部门虽然建立了产品目录，对产品类别进行了定义，但其他业务部门对产品的种类、属性等可能还存有异议，对如何定义、分类、管理产品恐有不同意见。同时，在推出新产品时虽有对产品的未来效率做测算，但缺乏产品价值和未来效益的度量标准，更难有特色和有价值的竞争力评估，其后果是新产品易被重复开发、不合理开发，许多新产品在面市不久就宣告夭折，与需求提出时上报的预测效果大相径庭，加大了银行的运营风险和管理成本。
4、产品创新的功能设计缺乏统一语言，业务和IT融合不足
传统产品系统开发模式下，业务和IT缺乏统一语言，对于业务人员来说，定义产品是基于“贷款要素与合约”，而对于技术人员，定义产品基于“系统对象和实体”，双方缺乏能快速理解并达成共识的一种工作方式，这就使得需求提出和需求实现出现较大偏离。此外，缺乏统一的业务需求和软件需求转化过程，无法从体系和规范上度量业需和软需的一致性，使得产品开发与上线主观化，囿于上线时间紧而选择临时的非最优技术方案，积累了大量技术债待还，为后期的产品创新和运营带来隐患。
产品工厂---解决创新难题的优秀实践
针对产品创新难、创新慢的问题，国内银行进行了许多攻关尝试。其中，一种基于企业级业务建模成果的组件化开发方式逐渐脱颖而出，其本质是价值驱动、面向业务流程、面向数据实体、面向应用的开发方式。其优势在于，分别从企业级业务视角和技术视角对支撑业务活动的系统功能进行深入分析，识别和设计可迭代的业务主体，围绕业务主体自上而下拆解、抽象、提取业务组件，通过组件化的精益设计驱动银行产品的敏捷开发，让银行产品创新转型为类似工业制造业一样，即“产品工厂”模式。
产品工厂有广义和狭义之分。狭义的产品工厂定义通常只包含产品管理的系统功能，如信贷业务系统中的产品管理模块，关注的只是经验沉淀的部分产品要素的配置功能，无法支持产品从创意设计到监督演进等整体的模式创新工作。
广义的产品工厂定义是指针对产品创新的端到端的整体解决方案。从客户、渠道、合作伙伴、竞品等处收集信息，分析并挖掘信息形成创意，梳理为统一标准的结构化需求，再通过快速评审和敏捷开发成产品功能，最后进行产品监控、演进及后评价，具体包括产品创新的组织管理、需求分析、流程运行、功能设计、适应评价五个方面。
产品工厂的价值体现在以下几个方面
（1）统一创新流程和方法，利于提质降本增效
产品工厂强调按照工业化制造运作模式开展创新工作，一是通过提前定义的端到端各环节的权利、责任与边界来减少沟通耗时；二是通过引入DFSS设计（Design for Six Sigma, 六西格玛）、精益管理（Lean）、社会网络分析（SNA）方法、结构方程模型理论（SEM）等，可以快速准确的解构用户需求，提升产品创新规划和设计的效率；三是通过六西格玛内的成熟全面质量管理办法，在产品管理的重要阶段或关口设置检查点，及时发现并解决问题，可提升产品研发成功率和质量。
（2）让产品创新就像“搭积木”一样灵活可定制
产品工厂最大的亮点，是像积木一样支持灵活搭建，让定制化成为可能，这也是最具竞争力之处。一是产品组件抽象完整、足够标准化，从客户需求出发，通过产品工厂的参数化、组件化设计，支撑灵活、快捷的产品规格定制、合约定制、个性定制；二是通过产品工厂将参数、元件、组件、模板等科学分层、组合形成可售产品，实现对客灵活销售；三是根据需要在不同的场景、不同客群、不同渠道实现差异化定价或优惠，保持千人千面的服务能力。
（3）产品全生命周期管理
产品工厂具有可继承的特点，可复用全部基础产品的元件或组件，即对于初次发布的可售产品，下次产品创新时可直接复用，或根据需求做裁剪、组合便可实例化成新的可售产品，从而降低实施成本，提升实施效率。此外，产品工厂强调弹性边界和无缝衔接，针对用户发起的请求要形成一个连续的响应闭环，事务进入一个环节要有明确的处理结果，这种工业化制造式的处理模式密切了上下游间的联系，柔化了职能目标与职能边界，利于将中后台部门职责与前台客户服务协调起来，体现出了对产品整个生命周期的管理，优化了资源调度与配置。
（4）满足客户个性化需求
由于能够大大提升银行产品灵活配置、快速上线能力，从而可以满足不同人群画像的需求，产品管理分析也将形成另一部分无形资产。
（5）推动内部创新激励机制形成及人才队伍建设
产品工厂因为仿造工业化运行机制，针对各业务活动会清楚定义角色的任务和职能，明确关键生产环节的质量基线，可以有效支持组织在绩效考核和激励机制方面的精细化管理。同时，完善的流程体系和良好的发展机制能够为人才队伍建设提供更好的保障。
如何有针对性的构建产品工厂
产品工厂是一套基于模型驱动的产品创新端到端解决方案。从管理视角来看，阻碍产品创新的问题通常包括创新责任体系不清晰、协同力不足；创新考核激励机制不健全、驱动力不足；懂金融懂IT的复合型人才紧缺；业务和IT融合不深、柔性不足。因此，构建一套融合业务视角和技术视角、科学化的产品创新流程体系，有助于改善并进一步解决上述问题。
从业务视角来看，银行产品可分为“基础产品、可售产品、核心产品、延伸产品、潜在产品”，其中，可售产品是银行对外进行销售和经营的标的物，是从客户视角看到的产品，也是从银行营销角度看到的产品；基础产品是银行内部视角对一组业务服务基本相近的产品组件进行共性聚类和去差异化的产物，其是对可售产品的抽象和提炼，具有较强的稳定性，并可用于产品快速创新及内部管理需要。而核心产品、延伸产品、潜在产品是在可售产品之上附加商业属性或条件所形成的衍生品，其不能独立存在。通过设计一套有针对性、先进性的业务建模方法，按照客户需求的逻辑将各种可售产品所需的功能进行解构和整理，从而形成一个完整的、层次化的参数体系；通过梳理产品参数和产品组件，有助于理解业务本质、统一业务和IT语言，统一产品认知，建立全行统一的产品目录与产品地图，为企业级产品创新奠定基础。
从技术视角看，一方面通过上述业务建模过程，将不同系统中的数据进行全面梳理和提炼，面向业务构建灵活的数据服务灵活定制能力，形成企业级数据资产和洞察，服务于业务，解决数据“汇炼管用”的问题。另一方面，通过分布式、微服务、组件化的能力中心设计让迭代升级更高效，可按需扩展服务，避免重复开发，让整个技术体系更健壮。能力中心设计最终的应用价值是在充分市场竞争下，保持并提升企业的运营效率和创新能力。
那么，如何搭建起完整的产品创新流程体系呢？
美国卡耐基-梅隆大学教授Jonathan Cagan和Craig M.Vogel于2002年提出以“用户为中心”的一体化新产品开发（Integrated New Product Development,INPD）。这个理论现在被越来越多的设计工作者所引用，它强调开发团队以用户需要、需求和愿望，以及其他主要相关者利益为基础上的多专业合作。并要求通过领域间相互沟通、协商，兼顾团队内部各方面的需求和期望，来提高工作效率，并让团队成员对合作过程感到满意。
厦门大学的徐国柱（2010）从科技视角提出，借鉴美国银行在产品创新领域的成功经验，按照六西格玛方法建立严格的产品创新流程体系，遵循六西格玛“持续改善”的管理本质，通过在企业内部建立一个完善的持续改进机制，对于企业的产品、流程、服务进行改善，企业能够持续不断的改善核心能力。
产品创新流程体系应至少覆盖两种差异化研发通道，一是适用于战略性（突破型）和扩展型产品创新的“标准流程”；二是适用于单一类别业务功能的扩展型产品创新的“快速流程”；以及配套的流程管理系统和风险过程控制工具。
图1 产品创新标准流程与快速流程
（1）产品创新标准流程
产品创新标准流程的起点从产品创意收集开始，经过“创意评估、任务确定、需求分析、方案设计、构建测试、产品面市”六个阶段，直至产品移交的流程终点。
1）、产品创新标准流程的一级流程
在整个流程体系中，产品创新接收战略规划输入，并向产品经营管理提供输出。
图2 产品创新标准流程的一级流程
2）、产品创新标准流程的二级流程
产品创新流程的前端与“产品战略”规划指引下的“创意产生”环节衔接，开发过程中和信息科技项目管理流程融合，后端与“产品经营管理”无缝隙连接，流程管理贯穿全过程的关键节点。
图3 产品创新标准流程的二级流程
产品创新流程各阶段目标如下：
- 创意评估阶段：从各种创意中识别并提取拥有价值的产品概念，估算立项研发所需的成本、费用、时间、风险和收益，提交立项申请并审批通过。
- 任务确定阶段：组件项目团队，拟定项目章程、关键质量特性和产品描述，明确开发目标和任务、项目管理计划，确定专题和专题优先级。
- 需求分析阶段：深入分析客户需求，进一步细化和完善产品描述，确定关联质量特性的基线和目标值，形成业务需求文件，提出设计要求。
- 方案设计阶段：完成产品开发方案的设计。包括产品流程、客户销售、售后服务、后台运营管理、制度设计、人员配备、资源实物、测试计划、度量监控、试点计划、应急预案等。
- 构建测试阶段：实现产品设计方案。包括产品规章指定，明确产品规格、流程、信用、定价、风控、预警、岗位、人员配置、资源实物、营销材料与工具、培训计划与操作手册、投产实施计划和管理规定、管理办法等。
- 产品面市阶段：将产品推出市场并监控运营、改进至产品稳定，完成最终交付。包括产品面市的营销准备、面市后的数据采集和度量、改进计划及实施改进、持续监测等。
（2）产品创新快速流程
产品创新快速流程的起点与标准流程相同，都是从产品创意收集开始，经过“任务与需求确定、方案设计、构建和推出产品”三个阶段，直至产品移交的流程终点。其适用于累进型（即现有产品的优化、改进和组合）的产品创新，双模式可让产品创新保持高度的适应能力、应变能力及相互协调性。
（3）产品创新过程中的风险控制
整个产品创新过程中，建议考虑六个原则设计风险控制计划，包括： 1）、符合外部监管要求及内部风控要求 2）、遵循以客户为中心的价值交付原则 3）、尽早识别风险并准备充分的应急预案 4）、风险分散化 5）、收益与风险保持平衡 6）、完善的授权体制和经常性检查评估
除了产品创新流程体系外，还有什么创新方法值得借鉴？
一套健康、完备的产品创新流程体系，可以从决策机制、组织运作、流程基准等方面改善产品管理的历史问题。除此之外，我们还可借鉴另一种模型驱动的方法来提升产品创新的实施工艺和操作水平----组件化业务模型（Component Business Model，以下简称CBM，结构见下图4）。从行业先进实践来看，实施CBM的大型银行能够将通用的标准化功能、零碎的产品服务整合，形成各种定制的解决方案，供不同种类的细分市场使用，它有助于提高产品创新的效率、灵活性、开放性及可扩展性。
图4 业务模型结构图
CBM能提升产品创新工艺和效率的原理在于，它通过业务建模分析过程，将组成产品的各种条件、规则等信息预先抽象，进行参数化定义，并根据面向业务的特定服务进行多层级组件化封装，当一个新业务或新产品需求产生时，可以像“搭积木”一样的快速完成设计和生产过程（示例见下图5），其追求的是业务和IT融合的通用化效应，以缩短产品研发交付周期，降低边际成本。关于业务模型的建设方法和过程，将在另一篇《浅论数智化信贷：中台搭建》中进行说明，本文不再赘述。
图5 产品组件化管理示例
写在最后：产品工厂的未来演进
产品工厂是实现产品创新标准化、规范化、高效化的端到端解决方案，属于产品创新标准化V1.0版本，从金融科技演进方向来看，它的升级版，也就是V2.0版本，大概率是产品智能工厂。
设想产品智能工厂可通过调用物联网、金融、非金融活动等数据，进行综合分析生成洞察报告，系统基于洞察结果向产品工厂发送金融产品生产请求，在工厂的柔性生产线完成金融产品的生产后，再由系统自动推送到用户端的整个过程，全程少人工或低人工干预，系统能选择最优的算法完成量化决策与精准匹配，形成一个可以有效的反馈闭环，那整个过程中，便是客户、渠道、产品、流程、风控等业务服务的有机融合，随着业务与IT的有效协作，这样完整的智能化工厂“创新生产线”势必能提高银行的核心竞争力，让银行在激烈的市场竞争中占尽先机。
文/Thoughtworks徐青
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