人才培养机制包括哪些？

人才培养机制包括哪些

第一章 总则第一条 为规范公司培训工作，不断提高员工的专业技能和综合素质，提高企业核心竞争力，实现企业战略目标，制定本制度。第二条 以推动企业发展、提升组织能力为基本原则，并注意针......接下来具体说说

如何搭建人才培养机制？

如何搭建人才培养机制，通常可以通过以下五个步骤实现：

一、设计人才发展通道

如果公司缺乏员工内部成长渠道，员工职业发展空间会受到限制，很可能会使员工进一步发展和提高的追求受到抑制，长此以往，员工会丧失工作热情，甚至辞职。

员工成长发展通道设计分为两部分：一是方向，在企业中建立起多条员工职业能力的发展方向，让员工可以明确的知道自己可以选择的职业发展方向是哪条；二是每条人才发展通道上有多少阶梯或等级，这是员工成长通道设计中要解决的两个问题。

1、横向划分成长通道

员工的人才发展通道通过职族、职类来确定，一般而言一个职族就是一条职业能力发展通道，企业职业发展通道通常可以划分为管理序列、专业序列、技术序列、营销序列、工勤序列等。

2、纵向划分成长等级

企业内部划分人才发展通道后，接下来就需要针对每个通道设计人才发展等级，根据人才成长规律，每个职业发展通道通常可以划分以下五个等级：

a.学习级（一级）：学习阶段，通过按指令做事而贡献组织；专员

b.应用级（二级）：应用阶段，通过自己*工作而做出贡献；主管

c.拓展级（三级）：扩展阶段，通过自己的技术专长而做出贡献；专业经理/总监

d.指导级（四级）：指导阶段，通过指导他人做出贡献；条线/部门总

e.创新级（五级）：领导者创新阶段，通过战略远见而做出贡献。总经理/总裁

二、设计人才成长标准

划分了人才发展通道和职业能力等级后，需要确定人才成长标准，这是人才培养机制的核心，只有人才职业能力达到高一层级的标准后才能证明人才培养是有价值的，职业能力标准设计包含了资格标准设计和能力素质标准设计。

1、资格标准： 是对员工的硬件要求，包含年龄、学历、专业、知识、经验、技能（例如一些职称证书）等，通过对资格标准的描述，让员工清楚的认识到不同阶段对自身的硬件要求是什么。

2、能力素质标准： 包含前面提到的要求员工与企业文化、价值观相匹配的核心能力素质，某一类岗位开展工作所需要具备的 通用能力 素质以及自身岗位所要求的业务 专业能力 素质。员工在选择了发展通道后，需要清楚公司对员工的行为表现要求是什么，让员工具有自我调整的意识，根据标准来修正自己的行为。

通过对资格标准、能力素质标准的设计，把员工的职业能力逐渐清晰化，员工成长过程能够看到自己努力的方向。

三、设计员工培养路径

企业员工培养路径设计即通过什么样的培养方式实现员工职业能力等级的提升，通常需要回答以下四个问题：

1、员工现在处于哪个阶段？

这个问题是基于对员工现状的分析，员工的培养不是凭空设想，而是在一定基础上的培养，这个基础就是需要对企业的现有人才情况进行盘点分析，按照一定的方法对人才进行分类，在不同类别的群体中，每个个体的职业能力是什么样的，在此基础上设计的人才培养路径才能有的放矢。回答了这个问题能让员工看清楚自己。

2、员工的下一个阶段可能是什么？

这个问题是员工明确人才培养的方向，只有选择了正确的方向才能保证后面的努力是正确的、有价值的。企业需要为每一个员工设计出下一个阶段，只有下一个阶段是现实存在的，才能让员工有成长的空间。回答这个问题能让员工看清方向。

3、员工需要具备什么样的条件才能达到下一个阶段？

这个问题是员工发现差距，在看清自己和未来的方向后，接下来就是员工思考如何实现职业能力的成长，找到现在和下一个阶段职业能力要求的差距才能让员工采取行动进行能力的提升活动。这些差距是由一些具体的标准体现出来的，这些标准标识出了达到这些标准，就会被认定为是员工职业能力成长。这些标准也是对资格标准（知识、经验、成果、技能）、能力素质（核心、通用、专业能力素质）的要求。回答这个问题让员工看清职业能力的差距。

4、通过什么样的培养路径能够达到？

员工认清了自己、看清了方向，知道了成长之间的差距，接下来可以通过设计高效合理的人才培养路径实现职业能力的提升。员工职业能力提升的路径主要有以下几种：

（一）培训： 针对员工能力素质的不足，可以采取多种形式的培训课程帮助员工提高知识、技能。

（二）上级任务分配： 通过安排员工参与较重要、较长期的工作来使他们有计划、系统地获得多种新技能和旧知识的更新。

（三）指导人帮助： 为员工安排专门的指导人，员工与指导人定期进行沟通，讨论工作进展、以及观摩指导人的工作等。

（四）员工自我提升： 员工通过各种途径学习，进行自我提升。

这四个问题的答案也是企业建立人才培养机制的出发点，通过解决这四个问题达到企业培养员工的目标。

培训721法则（70%的能力提升来自于实践、20%的能力提升来自于指导人帮助、10%的能力提升来自于自我学习）

四、设计员工成长评价机制

职业能力评价是对员工能力达标情况进行评价的过程，是以职业能力标准为依据，人与标准比较，评价员工是否达到所任职位对应职业能力的要求，通常通过以下四个阶段实现：

靠前阶段：资格审查。 包括学历、知识、经验、技能等是否符合资格要求，这些是硬件要求。

第二阶段：业绩评价 。通过绩效管理体系，对工作业绩进行系统评价，这是对工作产出的评价，评价结果可以与绩效奖金挂钩，也许业绩评价结果不能使员工晋升，但是不影响绩效奖金的发放。业绩评价只能作为人才评价的一个环节，而不是唯一的标准。

第三阶段：能力素质评估。 从符合资格条件、达到绩效要求的员工中提取一定比例进入第三个阶段评价，这是对个人能力素质的评价，通常采取三种典型的方式：人才评鉴中心技术、专家小组答辩和360度评估。

五、人才培养机制应用

建立在职业能力基础上的人才培养机制是人力资源管理重要的组成部分，和其他人力资源管理职能紧密相连，只有实现人才成长后的应用，人才培机制才能最终落地。

1、人才选拔。 根据职业能力的不同选拔不同的员工从事不同的工作。

2、绩效考核。 绩效管理是建立在目标管理基础之上，缺乏对员工职业能力的考量，职业能力正好是绩效考核的有效补充，两者结合更适合企业的业绩管理要求。

3、薪酬管理。 根据不同的职业能力等级调整薪酬，是员工“同岗不同酬”的主要依据。体现了企业薪酬给付的内部公平性，完善了薪酬管理机制，同时也推动员工向更高的职业能力迈进。

如何搭建人才培养机制？

如何搭建人才培养机制通常可以通过以下五个步骤实现：

一、设计人才发展通道

如果公司缺乏员工内部成长渠道，员工职业发展空间受到限制，很可能会使员工进一步发展和提高的追求受到抑制，长此以往，员工会丧失工作热情，甚至辞职。

员工成长发展通道设计分为两部分：一是方向，在企业中建立起多条员工职业能力的发展方向，让员工可以明确的知道自己可以选择的职业发展方向是哪条；二是每条人才发展通道上有多少阶梯或等级，这是员工成长通道设计中要解决的两个问题。

1、横向划分成长通道

员工的人才发展通道通过职族、职类来确定，一般而言一个职族就是一条职业能力发展通道，企业职业发展通道通常可以划分为管理序列、专业序列。

2、纵向划分成长等级

企业内部划分人才发展通道后，接下来就需要针对每个通道设计人才发展等级，根据人才成长规律，每个职业发展通道通常可以划分以下五个等级：

a.学习级（一级）：学习阶段，通过按指令做事而贡献组织；

b.应用级（二级）：应用阶段，通过自己*工作而做出贡献；

c.拓展级（三级）：扩展阶段，通过自己技术专长而做出贡献；

d.指导级（四级）：指导阶段，通过指导他人而作出贡献；

e.创新级（五级）：领导创新阶段，通过战略远见而做出贡献。

二、设计人才成长标准

划分了人才发展通道和职业能力等级后，需要确定人才成长标准，这是人才培养机制的核心，只有人才职业能力达到高一层级的标准后才能证明人才培养是有价值的，职业能力标准设计包含了资格标准设计和能力素质标准设计。

1、资格标准： 是对员工的硬件要求，包含年龄、学历、专业、知识、经验、技能（例如一些职称证书）等，通过对资格标准的描述，让员工清楚的认识到不同阶段对自身的硬件要求是什么。

2、能力素质标准： 包含前面提到的要求员工与企业文化、价值观相匹配的 核心能力素质 （例如对于高管是否拥有职业创业激情），某一类岗位开展工作所需要具备的 通用能力素质 （例如在某些岗位上开展工作所必须要具备的组织、协作、沟通能力），以及自身岗位所要求的业务 专业能力素质 （例如是否掌握相应的专业知识和专业技能）。员工在选择了发展通道后，需要清楚公司对员工的行为表现要求是什么，让员工具有自我调整的意识，根据标准来修正自己的行为。

通过对资格标准、能力素质标准的设计，把员工的职业能力逐渐清晰化，员工成长过程能够看到自己努力的方向。

三、设计员工培养路径

企业员工培养路径设计即通过什么样的培养方式实现员工职业能力等级的提升，通常需要回答以下四个问题：

1、员工现在处于哪个阶段？

这个问题是基于对员工现状的分析，员工的培养不是凭空设想，是在一定基础上的培养，这个基础就是需要对企业的现有人才情况进行盘点分析，按照一定的方法对人才进行分类，在不同类别的群体中，每个个体的职业能力是什么样的，在此基础上设计的人才培养路径才能有的放矢。回答了这个问题能让员工看清自己。

2、员工的下一个阶段可能是什么？

这个问题是员工明确人才培养的方向，只有选择了正确的方向才能保证后面的努力是正确的、有价值的。企业需要为每一个员工设计出下一个阶段，只有下一个阶段是现实存在的，才能让员工有成长的空间。回答这个问题能让员工看清方向。

3、员工需要具备什么样的条件才能达到下一个阶段？

这个问题是员工发现差距，在看清自己和未来的方向后，接下来就是员工思考如何实现职业能力的成长，找到现在和下一个阶段职业能力要求的差距才能让员工采取行动进行能力的提升活动。这些差距是由一些具体的标准体现出来的，这些标准标识出了达到这些标准，就会被认定为是员工职业能力成长。这些标准也是对资格标准（知识、经验、成果、技能）、能力素质（核心、通用、专业能力素质）的要求。回答这个问题让员工看清职业能力的差距。

（总结：按需培训，通过人员分析发现能力方面存在的偏差，结合人员发展计划及能力提升计划开展有针对性的培训。）

4、通过什么样培养路径能够达到？

员工认清了自己、看清了方向，知道了成长之间的差距，接下来可以通过设计高效合理的人才培养路径实现职业能力的提升。员工职业能力提升的路径主要有以下几种：

（1）培训： 针对员工能力素质的不足，可以采取多种形式的培训课程帮助员工提高知识、技能，例如隆基泰和的四鹰培训体系。

（2）上级任务分配： 通过安排员工参与较重要、较长期的工作来使他们有计划、系统地获得多种新技能和旧知识的更新。

（3）指导人帮助： 为员工安排专门的指导人，员工与指导人定期进行沟通，讨论工作进展、以及观摩指导人的工作等。

（4）员工自我提升： 员工通过各种途径学习，进行自我提升。

这四个问题的答案也是企业建立人才培养机制的出发点，通过解决这四个问题达到企业培养员工的目标。

培训721法则（70%的能力提升来自于实践，20%的能力提升来自于指导、反馈、互动，10%的能力提升来自于学习培训）。

四、设计员工成长评价机制

职业能力评价是对员工能力达标情况进行评价的过程，是以职业能力标准为依据，人与标准比较，评价员工是否达到所任职位对应职业能力的要求，通常通过以下四个阶段实现：

靠前阶段：资格审查。 包括学历、知识、经验、技能等是否符合资格要求，这是硬件要求。

第二阶段：业绩评价 。通过绩效管理体系，对工作业绩进行系统评价，这是对工作产出的评价，评价结果可以与绩效奖金挂钩，也许业绩评价结果不能使员工晋升，但是不影响绩效奖金的发放。业绩评价只能作为人才评价的一个环节，而不是唯一标准。

第三阶段：能力素质评估。 从符合资格条件、达到绩效要求的员工中提取一定比例进入第三个阶段评价，这是对个人能力素质的评价，通常采取三种典型的方式：人才评鉴中心技术、专家小组答辩和360度评估。

资格条件、业绩要求是前提。

五、人才培养机制应用

建立在职业能力基础上的人才培养机制是人力资源管理重要的组成部分，和其他人力资源管理职能紧密相连，只有实现人才成长后的应用，人才培机制才能最终落地。

1、人才选拔。 根据职业能力的不同选拔不同的员工从事不同的工作。

2、绩效考核。 绩效管理是建立在目标管理基础之上，缺乏对员工职业能力的考量，职业能力正好是绩效考核的有效补充，两者结合更适合企业的业绩管理要求。

3、薪酬管理。 根据不同的职业能力等级调整薪酬，是员工“同岗不同酬”的主要依据。体现了企业薪酬给付的内部公平性，完善了薪酬管理机制，同时也推动员工向更高的职业能力迈进。

4、培训管理。 人才培养机制有明确的能力素质标准，企业可以采取有针对性的培训措施提高员工能力素质。

最全面的人才培养制度，值得收藏！

靠前章 总则

靠前条 为规范公司培训工作，不断提高员工的专业技能和综合素质，提高企业核心竞争力，实现企业战略目标，制定本制度。

第二条 以推动企业发展、提升组织能力为基本原则，并注意针对性和系统性。

第二章 职责权限划分

第三条 各部门培训职责划分。

(一)人力资源部职责。

1.人力资源部负责统筹规划公司教育培训并管控经费的有效使用，是公司培训体系的主要构建者、培训流程的主要责任人。

2.拟订培训计划，执行培训计划。

3.负责培训资源建设与管理,尤其要组织培养内部培训师，建立公司的内部培训师队伍。

4.负责日常培训运作管理，如培训需求分析、培训组织与评估、培训固化、通用项培训课件制作、培训费用管理等工作。

5.负责培训基础行政工作，如与外部培训机构建立并保持有效的联系、建立并完善员工培训档案、管理培训设施设备的使用等。

6、负责外部培训需求的审批工作。

(二)各分公司、职能部门负责人及员工职责。

1.各分公司、职能部门负责人在公司培训体系、流程中，对其下属负有培养责任，应当对下属进行归口工作的入职及在岗专项技能培训，并形成固定课件（在岗培训）。

2.各分公司、职能部门负责人对其下属的培训内容、时间等做出合理的判断和选择。

3.各分公司、职能部门负责人应及时检验其下属培训效果，督促、指导下属在实际工作中应用培训知识与技能、分享培训成果。

4.各分公司、职能部门负责人根据下属绩效考核中反映出的归口工作类缺项内容制定培训计划并予以实施。

5.员工明确自身培训需求，积极参与培训并自觉将培训成果落实到岗位工作中以改善工作绩效、养成良好工作习惯。

第三章培训类型

第四条 培训分类。

(一)内部培训，是指企业以自身力量对新募员工或原有员工通过各种方式、手段使其在知识、技能、态度等诸方面有所改进，达到预期标准的过程。

1.新员工入职培训。

新员工培训指新进员工在试用期间须接受的入职培训，包括公司统一组织的集中培训和各分公司、职能部门安排的专业培训。

(1)培训内容

①公司统一组织实施的企业文化培训。其内容包括：公司的历史、概况、业务、发展规划等；公司的经营理念、核心价值观、员工道德规范和行为准则；基本人事制度；安全与质量；职业道德与职业精神；职业发展指导。

②由所在部门或单位实施的岗前培训。其内容包括：部门承担的主要职能、责任、规章和制度以及岗位职责介绍、业务操作流程和作业指导等。

(2)新员工必须经过企业文化培训和岗前培训，人力资源部或分公司综合部做好培训记录，有培训记录的方能予以转正（上岗）。

(3)新员工到岗后，所在部门须进行上岗引导。

2.转岗和晋升培训。

(1)培训目的：使员工适应岗位需要。

(2)培训内容：相应岗位所需知识与技能。

(3)培训责任人：人力资源部或相关岗位负责部门。

(4)培训方式：内部培训。

(5)培训效果检验方式：考试考核。

(二)外部培训，是指利用从本企业外部获取的培训资源进行培训的过程。

1.专业技能培训。

由人力资源部或相关专业项负责部门发起的针对提高员工专业技能和考取专业技术职称资格的培训。

(1)培训目的：提高员工的专业技能水平和专业技术职称资格。

(2)培训内容：财务会计、审计、统计、人力资源管理、工程技术等专业岗位所需的专业知识。

(3)培训责任人：人力资源部或相关专业项负责部门。

(4)培训方式：在职培训、内部培训。

2.管理技能培训。

(1)培训目的：提高管理人员的企业管理能力。

(2)培训内容：根据公司的管理需求和管理者的能力状况确定具体的培训内容。

(3)培训责任部门：人力资源部和部门负责人。

(4)培训方式：在职培训、内部培训。

(5)培训收益记录：课堂作业、培训结业证书。

3.综合类培训。

综合类培训涉及通用类、综合性的培训，由人力资源部牵头根据各部门上报需求制订培训计划并组织实施，各各分公司、职能部门配合实施并作出反馈。

第四章 培训计划

第五条 培训计划的分类及实施。

(一)制定培训计划。

1.培训计划分为年度培训计划和年中根据工作需要报批的培训计划。培训计划围绕公司战略与发展阶段的需求，以实用性、有效性和针对性为原则。

2.年度培训计划的制订：各分公司、职能部门分别拟订《年度培训计划表》，经单位负责人审核后，于1月15日前报人力资源部；1月20日前，人力资源部组织制定公司年度培训计划，报分管领导审核，报总经理审批，通过后下达给各分公司、职能部门，各分公司、职能部门以此为蓝本开展一年的培训工作。

3.制定培训计划前，需进行培训需求调查，填写《培训需求调查问卷》，依据各分公司、职能部门培训需求，制定培训计划。

4.一年中根据工作需要报批的培训计划：人力资源部、各部门负责人根据工作需要和员工基本情况，在年中临时上报培训计划，经分管领导及人力资源部审核，报总经理审批，通过后方可执行。

5.执行流程。

(1)内部日常培训按照公司、分公司及直属项目部年度、季度、月度培训计划执行，无需另行审批。

(2)外部培训或内部重要、专项培训。由人力资源部或培训发起部门通知参训员工填写《培训审批单》，经分管领导、人力资源部审核交行政副总经理审批。

审批通过后，由人力资源部或培训发起部门与参训员工签订《培训协议》，《培训协议》双方各执一份。员工或培训部门凭签批的《培训审批单》到财务部借取培训费用，原件交人力资源部存档。

(二)实施培训计划。

1.签订《培训协议》的员工接受培训，过程中需遵守培训协议中的各项要求。

2.培训组织者根据培训计划做好培训前的准备工作，包括师资、场地，发放通知，准备培训资料等。

3.培训过程中，培训组织者做好培训用品发放、培训人员签到、培训突发事件应对等事项，按培训计划完成培训任务。

4.培训结束后组织参加培训的人员填写《培训满意度调查表》，或听取学员的反馈意见并做好记录。

5.培训结束后上交培训总结，培训部门汇总成培训报告交人力资源部。

6.参加内部培训的员工培训结束后提交个人培训心得，由培训发起部门进行汇总、存档，人力资源部对电子档案汇总备案。

7.人力资源部或培训发起部门组织培训结果考核，对培训效果做出评价，由培训发起部门进行汇总、存档，人力资源部对考核情况进行监督、抽查。

8.完成培训记录，每月30日前将培训报表发送至人力资源部归档、备案。

(三)汇总培训记录。

1.记录整理：每次培训后培训组织或实施部门要对以下培训记录进行整理：《培训签到表》、考核试卷（如果考评方式采用试卷式）、其它培训产生的资料。

2.培训总结：结合培训目的，培训组织或实施部门综合培训效果及学员评价，对培训进行全面总结，应包括但不限于以下内容：培训计划完成情况、培训效果及改善措施等。

第五章 培训效果评估

第六条 根据培训的目的和要求，对培训效果进行检测与评定的活动过程。培训评估活动具有重要作用，培训绩效评估一般包括以下步骤。

1.制定培训评估计划。在评估计划里应明确参与培训评估的人员、评估的对象、评估形式、评估方法以及评估测试的工具，拟定具体的评估方案。

2.收集整理数据，分析培训投资收益。应在适当的时候，采用各种方法收集所需数据，对数据进行整理分析。

3.撰写培训评估报告。撰写培训评估报告时应遵循实事求是、有理有据、简洁明了的原则。

4.反馈评估结果。及时把评估结果反馈给企业高层领导、培训管理人员、参训者的直接领导、参训人员等相关人员。

第六章师资队伍及资源共享

第七条 培训师资队伍建设及资源共享。

(一)建立内、外相结合的讲师队伍。

为确保培训的顺利实施，建立适合企业自身发展和培训需求的讲师队伍。讲师来源主要以内部为主，内外并举的形式。

1.各级管理人员皆担负有培养员工的责任，是内部兼职教师的主要承担者；各部门的业务骨干、技术尖子是员工业务培训的主要教师来源，内部讲师需根据各自归口业务或上报课题制定课件并不断更新、完善。

2.外部讲师指从公司外部聘请的专业讲师，该类讲师的聘请事先需经人力资源部进行资质确认后方可到公司授课。

3.建立员工内、外部“导师制”，新员工必须由部门负责人指定“导师”，导师原则上应具有一年以上的工龄，高度认同企业文化且绩效考核成绩达到90分以上。

(二)建立培训资源共享机制。

由人力资源部负责收集、分析和总结各培训项目实施情况，整合培训资源，对培训效果较好的培训项目，加以总结并组织参训人员在公司内部进行分享和推广。

第七章 费用

第八条 培训费用。

1.培训费用分为内部培训费用和专项培训费用两大类。

(1)内部培训费用指用于员工培训的教材、器材的购置、内部培训师费用等。

(2)专项培训费指用于培训的报名费、考试费、培训费、资料费、学费、交通费、住宿费、汽油费、过路过桥费、停车费、租车费、所使用车辆的车船使用税、差旅费、手续费、工时费、与培训相关的费用（培训期间的工资、补贴、补助、社会保险、福利费等）及因受训员工补充所支付的人工成本费用等。

2.培训费用的使用原则：先审批后使用的原则。

第八章 培训纪律

第九条 培训纪律。

(一)组织纪律。

1.培训组织责任人应在开课前半小时到达培训地点，并在培训课前做好培训教材、教具、器材、培训评估资料等的准备工作。

2.培训讲师应在开课前到达培训地点，检查教具的准备情况。

3.学员应在开课前5分钟到达培训地点，学员迟到的，自行在课堂罚站5分钟。

(二)课堂纪律。

学员在上课期间应将手机调至静音或者关闭，不得在听课期间出现接打电话、看手机，随意离开课堂等妨碍听课的行为。若有违反,培训责任人须对违反规定的学员进行“课堂罚站5分钟”的处罚。

第九章 奖励和处罚

第十条 每年末，根据培训评估以及档案记录情况，人力资源部对成绩优秀的学员进行提名、推荐，作为职称评审、晋级和选拔后备干部的参考依据。

第十一条 每年末，由受训人员投票选出年度优秀讲师，予以通报表扬。

(一)各单位不及时上报《年度培训计划表》的，每次对用人单位负责人罚款100元。

(二) 员工不能按时参加培训的对部门或单位负责人当期绩效考核得分予以每人次扣1分。

(三)人力资源部工作人员不得将本公司培训者的档案内容外泻，不得将公司培训资料向其他公司进行推介，一经查出，对当事人予以辞退处理。

第十章 附则

第十二条 本制度最终解释权归人力资源部。

以上就是人才培养机制包括哪些？的详细内容，希望通过阅读小编的文章之后能够有所收获！