odl在股票中是什么意思？

OD，意为组织发展（Organisation Development），在人力资源体系上了三支柱的组织当中，通常在专家中心（COE）扮演着组织顾问的角色。由于许多人对OD这个角色仍充满迷思。

下文会结合我个人的理解和实践，谈谈OD在组织当中的定位，核心胜任能力和自我发展的方法。

1. OD的定位：OD是什么？

首先，OD在组织当中的定位是什么？这一点在组织发展的不同阶段和进程当中，其实可以有一些调整，但OD一定不要忘了一件事情，那就是 OD是组织的一只眼睛：洞悉全局，陪伴业务，促动变革 。

我曾经在一次行业分享上说过这么一句话： 一个好的CEO未必是一个好的OD，但一个好的OD是一定可以做CEO的 。

多数情况下，OD在建立了人力资源三支柱的体系当中会被划分在专家中心（COE）里，较大型的组织的业务部门可能也会设立自己的“小COE”，来支持BP更好的结合人力策略去落地业务策略，向上执行COE的职能，向下执行BP的职能。

根据业务的需要，BP有时也需要具备OD的一些核心能力来支持业务打出更好的组织策略，也就是我后文会提到的“三个核心能力”。

扩展一点来说，OD的定位可以定义为四个核心角色：

1. 组织现状的洞察者

2. 组织变革的促动者

3. 组织效能的推动者

4. 组织场域的维护者和建造师

首先说说靠前个角色：组织现状的洞察者。

OD作为组织发展的专家，需要为HR团队和业务提供专业的组织视角和解决方案，来为业务战略的长期经营和发展保驾护航。在二十一世纪的商业环境里，不确定因素有很多，不再有一个适用于所有组织的组织策略和工具来让组织获得成功。

在VUCA时代，未来组织会越来越灵动，越来越需要创新力和灵活性。所以在提供策略之前，OD有一个很重要的事情要去做，那就是 组织诊断 。

所谓组织诊断，就是利用组织诊断工具，如深度访谈，问卷，人才评估，业务复盘，通晒，共创等能够用数据呈现事实的方法来进行组织现状的评估和分析，此为“明线”，是可分析，可数字化的一个方式。

但光有数字是不够的。

作为一名OD从业者，我喜欢把组织比作一个生命体。 这个生命体有它独特的场域，有器官，有血液，有细胞，有梦想，还有智商和能量。而OD做的事情，就是和业务一起滋养这个生命体的能量（我喜欢比作组织的“身心灵”，身：组织结构，心：组织人才，灵：组织文化），并且能够将能量**为行动，去链接更大的系统，从自我，到他人，到产业，到社会，到生态。

所以，组织诊断还有一条“暗线”，就是去“感知”这个生命体。在我之前的公司，从业务leader，HR到行政都有一个习惯用来感知组织场域，掌握团队的状态，叫做 “走楼” ，放松而敏感的去各个不同的业务线和支持部门的工位走一圈，然后带着好奇心去探索感知到的能量，往往能发现很多在会议中难以呈现的关键问题：

为什么每周一和周三这里这么安静？

为什么每个人的神情都偏严肃，气氛低迷？

为什么明明是绩效评估季，大家还能气定神闲？

晚上要通宵上新项目，为什么大家反而很兴奋？

嗯……我好像闻到了一点儿火药味，是怎么回事？

所以，OD一定要有感知场域和调整这个场域的能力。根据明线和暗线的诊断结果，来确定解决方案：基于现在的业务战略，这个场域需要得到怎样的滋养？是资源不够吗？是能力不足吗？还是需要进一步推动组织文化来提升团队士气？

OD要同时兼顾个人，业务和组织的发展进程，还要适配组织当前和未来的变革方向。

所以，OD既是一个技术活，也是一个艺术活。

说到组织场域，我想先聊聊OD的第四个角色定位——组织场域的维护者和建造师。

组织场域的调整不单单是从让“员工干的爽”这个层面去出发的。它固然重要，作为一个渴望看到他人成功的人，更是我从事OD行业的热情所在。

可构建场域的目的除了让组织里的人干的爽，还要干的出成绩。

这里就要提到OD的另一项核心工作： 组织治理 。

组织治理首先要从业务角度出发。许多公司在每年的固定时间点会召集核心管理者召开战略会议，通常会确定一个长期战略（如5年计划，10年计划），然后逐步进行拆解，到年度目标、季度目标、月度目标；再定期进行回顾和复盘。在战略目标确定以后，各级的业务管理者就会逐级、逐层地进一步拆解目标，制定策略和“打法”：从愿景，到战略，到团队目标，到个人目标。

OD的使命就是确保组织有这个“能力”去实现这些目标， 最终帮助组织实现愿景，帮助个人实现自我 。

组织战略确定以后，OD就需要参与组织设计：

基于这个战略目标，我们需要怎样的组织阵型/组织结构？

基于这个框架的假设，我们需要放什么样的领导者来领导怎样的一个团队？

这个人我们现在有没有？还缺点什么？

组织现在/未来有没有这个能力来让这个组织阵型产生最大价值？

如果没有合适的人，或者合适的人最后并不合适又怎么办？

这些都是OD需要去提出的问题。

接下来谈谈第二个和第三个角色：组织变革的促动者，和组织效能的推动者。

为什么说是“促动者”和“推动者”，而不是“发起者”呢？

这里要再讲讲我对HR这个职能的理解。

很多组织在发展的早期阶段，尤其还在执行六大模块的组织，都会简单粗暴的把组织划分为“利润中心”（业务）和“成本中心”（财务，HR，运营等），这是工业**时期出现的经典的管理模型。

但是，把员工当做成本而不是人才的组织就不是一个生命体，而是一个工厂。

我在组织中实践U型理论时就见到过这样一种普遍的现象：各个部门各自为战，愿景形同虚设，部门间沟通效率极低，许多很小的问题都要升级到CEO那里才能够得到解决。这是因为所有的人都把眼睛紧紧地盯着自己的KPI，以此来获得组织承诺的回报，而没有从自我发展的角度和组织愿景的角度去沟通和行动。

在一个卓越的组织当中，这些现象出现的频次会少很多，原因不是流程更完美，而是每个人对自身的定位和假设有所不同。

组织和人的发展是每个人的事情 。组织场域和组织文化是和每个人息息相关的，绝不是HR部门提出一个假设，所有人就理所应当的相信这个假设。文化都是在每天的工作行为里产生的。事易做，人难策，组织里最难的往往不是做事，最难的往往都是做事的人。

组织文化绝不是墙上一个个雄心壮志的文字，也不是喊出来的口号，而是这些文字背后一个个的故事，故事是发生在每天的工作里的。同时组织的发展离不开人的发展，身在组织当中的我们每一个人都应当把组织作为一个视角去考虑。HR的使命是为组织和人才的发展搭建这样一个支持系统和平台，而不是自己吭哧吭哧在前面死干，这样的话，即使有苦劳也很难有功劳。而老板作为一个组织的精神领袖，需要在组织变革中站出来做一*位，员工才有信心和理由去相信文字背后的故事。

所以OD是组织变革的促动者，发起者是CEO。

HR圈子里流传一句话叫 “做事不由东，做死也无功” ，作为提供专家视角的OD，可以提供建议，但执行和落地的决策必须由老板发起，否则只能说明这个项目还未到它开启的时间。

组织和人一样，都有一个发展的进程，你会看着一个组织逐渐壮大，或者是逐渐消亡，很多干预手段是需要OD去等待一个正确的时机去进行干预的。

一个深陷流沙里的人，他并不知道下面是什么的时候，看见你在沙坑边上想各种办法救他，他会无动于衷，甚至觉得你大惊小怪的可笑，这个时候有人从下面告诉他，你丫赶紧上去，这流沙吃人！他才会着急忙慌的喊救命。

所以，回到我刚才那句话，OD既是技术活，也是艺术活，你想帮助深陷泥潭的人，他也得伸手才行。

同理，提升组织效能首先是业务leader需要去考虑的事情，业务和HR一起来做，才能让干预的效果最大化。而这一类的干预，我们称之为： 组织赋能 。

关于组织赋能，有很多的策略和案例，在此怕扯太远，就先不多做赘述了。

总结

OD是组织的一只眼睛，是**系统和让系统感知系统的催化师。OD的价值首先是业务价值，更深一层是组织长期经营和发展的价值。OD的使命是支持业务战略落地的同时，滋养组织能量。OD的关键任务是：组织诊断，组织治理和组织赋能。

2. OD存在的意义：是什么让OD在组织中不可或缺？

我们先来聊聊刘备。

读过三国的人都知道，50岁之前的刘备，自黄巾之乱开始，用三个词就概括掉了：战败，逃亡，投奔。

而且每次逃亡都是兄弟失散，将帅奔逃，妻小被俘，当阳之战连儿子都差点儿丢了。按说刘备根红苗正，为人正直，礼贤下士，脑袋瓜够聪明，人缘不错（去徐州陶谦让徐州，去荆州刘表托荆州），左右又有关张赵屡败不弃，还有罗贯中有意无意添加的主角光环，为什么还是郁郁不得志呢？

即将进入知天命的年纪，刘备这个心怀抱负的男人究竟缺了什么？

这个答案在刘备46岁时遇到诸葛亮开始逐渐有了答案。

我们这位蜀国的皇帝，就缺一个OD。

如果把刘备的建国史放在今天，就是一个孤胆英雄的创业血泪史。试想一个民间CEO，创业，失败，打工，又创业，又失败，又打工。如此坚韧之人，如果有个有志有谋的副手，还有什么事做不成？

诸葛亮不仅是个谋士，更是个治国大家，这点在蜀国建立以后可见一斑。所以诸葛亮就是一名好OD。

讲到这里，应该就不难理解为什么组织需要OD了吧？

因为在愿景变成现实的道路上，需要有人站在一个系统的视角来帮你对内治兵练马，对外链接造势，更需要有人从业务非常容易忽略的角度（盲点）—— 组织和人，去将战略落地，不偏离航道和价值观底线（为了长远目标的实现）。

总结下来，就是四个字：兵（人），马（组织），仗（“师出有名”、业务目标），略（策略，打法）。

而一个卓越的OD，在这里就需要把握两个字： 听、玩 。在U型理论的变革过程中，倾听是最关键也是最难的部分。

U型理论的创始人Otto Scharmer博士说：

“

倾听是当今社会最容易被忽略的领导力。

”

我曾经非常热衷于在组织内部设计关于深度聆听的工作坊，其原因就在于正确的聆听比正确的表达要重要的多，就好比让你从理解一个人还是控制一个人之间做选择。真正的聆听让问题能够不攻自破，让你问对问题而不是给予一个总是正确的答案。要做到真正的聆听，必须要充分的打开自己的思维和心灵，放下由自己过去经验所带来的判断，而这一项能力，是大多数领导者乃至大多数人所不具备的一项能力。而在充分的倾听和感知以后，你还要“玩”。

对一个热爱组织发展工作的人来说，OD真的是非常好玩的一个职业。

尤其在类似于互联网这样运营节奏非常迅捷的组织里，就要敢于去玩，敢玩就等于敢失败，而智慧往往不是在成功中产生的，而是在失败中产生。

如果有一个允许你经常失败的组织，就毫不犹豫的爱上它吧。

几年前我在朋友公司里带过一个社会大剧院的工作坊， 社会大剧院 作为U型理论里经典的组织变革工具，目的是为了能让系统的场域显性化，让系统里的人能够“看见”系统。当时有一个学员问我：看见的目的是什么？当时一下子真的问住我了，静默了几秒钟后，我告诉他： 看见本身就是目的 。

OD存在的意义就是让每个在组织当中的个体看见自己，看见他人，看见更大的系统。

当我们身处一个系统当中的时候，我们是很难觉察到自己和系统的状态的，甚至一不小心连自己和系统之间的关系也搞不清楚。就好比谈恋爱，你爱一个人爱的死去活来，但在旁人看来，你仅仅只是当局者迷。

个人如此，组织这个庞大的生命体亦是如此。

P N R D L M分别是什么意思呢

自动挡车的基本功能就是P、R、D、N等基本档位，后来又有了其他的标示符号。关于自动挡位的符号标记的含义，简单总结如下：

P：驻车档，在熄火停放或汽车静止时使用。注意，在用这一位置时汽车务必保持不动的状态，否则会使变速器收到损坏。

N：空挡，作用同于手动挡的空挡，暂时停车时使用。另一个作用是发动机在行驶中突然熄火时，如果想在行驶中重新起动发动机，则需换入N位。

R：倒车档，其作用和手动挡的倒车档相同。

D：前进挡，行驶在一般路面上上使用，能够根据路面情况和汽车速度自动地切换到舒适的工作状态。一般的自动挡车包括4,、5、6个前进挡。

L：低速档，又称爬坡档，起作用是限制速比的范围，以降低速度增大转矩。它一般只允许在1~2档或1~3档间变换档位。

M：手动模式，及" /-"，放入此位置后能变换为手动模式，用 /- 功能来手动换挡。

OD：超速档，也叫高速档，用于高速驾驶时。此时变速器的传动比可能小于1.0，即传动轴的转速将超过发动机的转速，此时汽车比较省油，但在频繁上下坡路段，较好关闭它，以免它频繁换挡。

S：运动模式，此模式时自动调整发动机转速和对应的换挡时机，慢升档或早降档，以便使发动机保持较高转速，能感觉到更明显的提速感，但油耗肯定更高。

冰雪符号：雪地模式，此模式自动调整车辆的驱动力和发动机转速，并会在2档起步，早升档或缓降挡，降低发动机转矩输出，避免在雪地行驶时打滑。

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