华润万家属于哪个上市公司？前超市一哥被传上市华润万家的前世今生
华润万家属于哪个上市公司
来源：第三只眼看零售 作者：赵向阳多位业内人士告诉《第三只眼看零售》，华润万家已经于2018年实现扭亏。自2015年从上市公司华润创业（后更名为华润啤酒）剥离以来，华润万家在瘦身减......接下来具体说说前超市一哥被传上市华润万家的前世今生
前“超市一哥”被传上市：华润万家的前世今生
如今，华润万家又被传出仓促上市，这对其本身并不一定是个好消息。毕竟，ST的零售企业在资本市场已不稀奇。
这一次，华润万家终于不再因闭店而被提起，反而是被传上市。
5月21日，据彭博社报道，华润集团考虑让华润万家在2022年IPO，或筹资20亿美元，华润万家可能在IPO前融资4亿美元。目前，两者均未对此消息做出回应。
报道中引述知情人士透露，华润万家拟在香港首次公开募股前，于一轮私募融资中筹集约4亿美元（约31.2亿港元），在这私募融资中，不仅碧桂园领投，农银国际、中银国际、中金资本均有参与。针对上述信息，华润集团表示，市场传闻，不予置评。
如今的零售业被一团“迷雾”笼罩，行业利润率低、业绩不仅增长慢反而有下滑的趋势、市场饱和度高，且竞争激烈，消费者的需求还变化莫测，华润万家选择此时上市也让业界不解。
而这并不是华润万家首次被传出上市消息。
早在去年5月，就有消息称，华润集团拟考虑让华润万家在香港进行首次公开募股，或募资20亿美元，IPO最早可能在2022年进行。
一位零售业内人士告诉《灵兽》，猜测华润集团应该会单独成立投资公司，把旗下的所有零售业务都会灌进这个投资公司旗下然后再打包上市的，如果以华润万家为主体的上市可能性不大。
扩张全靠买买买
成立于1984年的华润万家，是华润集团旗下零售连锁企业集团。根据官网显示，截至目前，华润万家拥有众多零售品牌，在中国自营的门店数超过3000家，实现销售近千亿元。
提及华润集团，或许有很多人不熟悉。但如果提到怡宝、雪花、万象城等，就不会陌生。这些耳熟能详，表面上却毫无关联的企业、产品都属于华润集团旗下。而上述这些企业加上华润万家，在2015年以前还都归属上市公司华润创业。
80年代末，华润超市成长为香港第三大超市集团。
当时，中国“自选商场”的概念迎来发展期，直到90年代，外资商超入华，百货遭受冲击时，也刺激了本土连锁商超的发展，而华润万家的起步与发展都离不开零售业潮水的助推。
1992年，华润万家开始向内地发展，在深圳开出靠前家超市——爱华店，随后便以深圳为起点，逐步向华东、华南、华北等地区扩张。2002年，华润万家从万科手中全面收购万佳百货。彼时，万佳百货已在深圳开设国内最大的仓储式百货商场，甚至创造过“一家门店带旺一条街”的神话。
收购之后，华润万家迅速打开内地市场。
尝到甜头之后，为了扩大规模，华润万家开启了疯狂的“买买买”模式。
从江苏零售龙头苏果超市、天津月坛集团旗下月坛超市，到浙江宁波慈客隆超市、广州越秀集团旗下宏城超市，再到彻底接盘英国零售商TESCO（乐购集团）的中国资产，并购已经成为了华润万家在扩张路上的常态，华润万家也成为业内的“并购之王”的美誉。
可对于线下连锁企业而言，区域市场的网点密度，是各家公司特别注重的点。只有在一定区域内市场占有率的提高可以帮助零售企业反向对供应商有议价能力，实现规模经济。显然，相比深耕区域的本土商超企业，华润万家的志向并不在此。
直到2015年9月，华润万家迎来“拐点”，失去金主的庇佑。
这一年，华润创业以280亿港元（约合224.17亿元人民币)向母公司华润集团出售非啤酒资产业务。此举意味着，华润创业剥离占公司比重约八成的零售、食品和饮料三大业务，其中包括华润万家、苏果、欢乐颂Fun Square、太平洋咖啡、怡宝和麒麟等知名品牌。
这波操作也被业内解读为，华润创业被华润万家业绩拖累，严重影响了上市公司的估值，为了减轻上市公司的包袱，才出此下策。据当年的财报显示，华润万家收购的Tesco(乐购)中国业务，让其公司旗下零售业务净利润将大降20亿港元。
即便如此，华润万家之前打下的市场还在。
“跑马圈地”的扩张依然让其坐上“超市一哥”的宝座，并霸榜《2019中国超市百强》名单之首。但好景不长，华润万家宛如夜空的烟花，从超市老大的位置到处境尴尬，只用了不到一年。
近两年受到疫情和电商的冲击，失去“金主”的华润万家规模也在不断缩小。2020年，华润万家全国的门店总数和规模就退居行业第三，排在前两位的分别是大润发和永辉超市。
华润万家“拐点”
在属于华润系的年代，华润万家通过华润创业在港上市，而后因业绩利润拖累母公司的财报，被集团从华创剥离，如今的华润万家也是步履蹒跚。
今年2月，华润万家关闭了北京知春路店，这家门店占地几千平米，周围毗邻十几个小区，曾被一度认为商超最佳的选址。但却因为商品力不足，服务能力弱等经营问题，直到关店之际都未被周边的消费者所“惋惜”。
而这家店的关闭，只是华润万家一度盲目扩张被“反噬”的一个缩影。
被华创剥离后，无法自负盈亏的华润万家，开启了“闭店潮”。2016年，时任华润集团董事长傅育宁曾对外表示，华润万家2016年计划关闭68家门店。
到了2019年，华润万家多地区的门店被行业“瓜分”，山东的7家门店被当地零售商家家悦接手，北京的三家门店卖给了物美。2020年，华润万家第三次出手，陕西华润万家转让旗下青海华润万家100%的股权。
据媒体报道，2019年前后，北京华润万家、山东华润万家及青海华润万家均有数百万元到数以千万元的亏损额。其中，北京华润万家亏损在2019年前11个月亏损高达1526.41万元。
出掉“烫手山芋”的华润万家并没有因此好转。纵观整体销售数据，依然呈现下滑的趋势。2015-2019年，华润万家销售额从1094亿元下滑至951亿元。其中，2019年同比下降6.1%。
疫情以来，零售大环境每况愈下，像华润万家这样的老牌零售企业，经历了辉煌的黄金期和中国零售发展历程，突然“高开低走”，业绩和利润双双下滑，跌入近十年来的最低谷。背后是疫情的冲击，消费者消费需求的变化，行业的竞争以及渠道的分流和成本上涨等多因素所致。
而华润万家的形势更是严峻。据数据显示，2015年-2016年，华润万家关闭800多家门店，销售额再一次缩水。
在零售诸多业态处于风口时，华润万家为了自救，开始不惜余力地多业态协同发展，涉及超市、购物中心、连锁便利店、社区店等业态，多元化自然会帮助华润万家抓住更多的市场机会，但同样面临着效率、管理、供应链的挑战。
而多业态的发展，并没有让华润万家重回零售霸主的地位，反而被贴上了“掌控能力”不足的标签。
同时，华润万家在扩张过程中遭遇区域零售商的反击。
在华润系称霸天下的时候，华润万家在全国的盘子也越来越大，但显然供应链管理和对当地消费习惯的理解并不透彻，进而水土不服，而区域零售商的抵御也越来越强。最终，华润万家被当地企业挤出市场，山东市场就是如此。
成也并购，败也并购
华润万家的前一部发展史，可以总结为成也并购、败也并购。
对于零售企业而言，通过收购、兼并扩大规模是企业实现规模效应和战略布局的重要手段。据私募通的数据，在2010年至2017年期间，中国零售企业发生大规模的收并购案例，其金额巨大。
2018年之后，互联网红利期已过，互联网巨头将触角伸向零售企业，因此，收并购案大都开始发生在互联网企业与传统零售商之间。
在这个过程中，有较为成功的案例。
永辉超市因2018年拿下红旗连锁21%的股份，而成功布局四川，并对中百“跃跃欲试”，想以此提升在华中市场的优势。
而与华润万家同样执着于“买买买”战略的物美，早在2006年以前，物美通过收购、重组以及托管的方式将美廉美、新华百货、浙江供销、天津大荣、京北大世界等招致麾下，为了巩固在北方市场的地位。
这些年物美的出手更加大方，除了之前提及接管华润万家在北京的五家大卖场之外，2019年，斥70.75亿元现金入股重庆百货，随后，又百亿入主麦德龙中国。
但与华润万家的境遇虽有不同，物美也是一味地扩张自己在全国的盘子，而兼并收购都需要钱，全力扩张的物美除了长短期借款之外，还不断发行企业债，导致公司有息负债规模不断扩大。
可近两年，零售业收并购案例明显减少。
这是因为，此前的并购大都发生在经济高速发展的时期，零售市场环境会较好，好到至少有两位数以上的增幅。而2021年全国国内生产总值不过1143670亿元，比上年增长8.1%，两年平均增长5.1%。
同样，如果在经济高速增长的阶段，零售商经营的参差很难直接体现，毕竟大环境好，大家都可以赚钱，只是赚多赚少的问题。但经济的马车慢下来后，所有收并购的隐患也将暴露出来，正如北京知春路华润万家门店突然关闭一般。
更为重要的是，华润万家强势“买买买”的同时，却忘记了零售业最为核心的竞争力。收并购企业之后，供应链、商品及采购体系割裂，而即便在运营中的门店也尚未统一标准，不少当地的消费者吐槽“只是把门口改了”。
整合的初衷是为了扩大规模，但终极目的还是想盈利。开了上千家门店的华润万家显然没有将规模效应和区域优势**为商品的竞争力，一味的将并购作为增长方式之一，多年后发现，已深陷泥潭。
如今，华润万家又被传出仓促上市，这对其本身并不一定是个好消息。毕竟，ST的零售企业在资本市场已不稀奇。
谁抛弃了华润万家超市？
华润万家，能否重回千亿营收？
作者 | 益敏 编辑 | 鹤翔
出品 | 零售商业财经 ID：Retail-Finance
近日，笔者走访了位于上海市长宁区的一家华润万家超市，发现即便是周六上午10:30这个传统零售的黄金时段，超市内营业员的人数远多于顾客人数，且收银区几乎见不到需要结账的顾客。
华润万家环球港店 图源：零售商业财经
形成反差的是，该店所属商圈为上海内环西北角的黄金地段——环球港，这里曾被评为上海十大“最受欢迎的消费地标(商圈)”，也是目前上海中心城区面积最大的购物中心，交通便利，年均客流达2200万人次以上。
上海环球港 图源：网络
事实上，华润万家类似环球港店的“萧条”情况并不属少见。
作为一家央企下属企业，华润万家手握优质商铺的稀缺资源，但似乎并没能跟上时代的发展脚步。
门店无法提供合适的商品和优质服务，使顾客愿意进店消费，这很大程度上造成了稀缺资源浪费。
换句话说，华润万家并没有扛起品牌肩负的责任，缺少对商业资源的有效利用，也没能为用户创造价值体验，如果没有华润集团的输血，它也许早就退出了历史舞台。
提及华润集团，或许有很多人不熟悉。但如果提到怡宝、雪花、万象城等，就不会陌生。这些耳熟能详，表面上却毫无关联的企业、产品都属于华润集团旗下。
在2015年前属于华润系的年代，华润万家通过华润创业在港上市，而后因业绩利润拖累母公司的财报，被集团从华创剥离。尽管在2022年频传上市消息，但面对竞争激烈的市场环境，华润万家超市可谓步履蹒跚。
那么，是什么导致华润万家超市的发展走到今天这个局面？它又给我们带来了哪些商业启示？
01 曾经的“超市一哥”
回看华润万家的发展史，1984年在香港开设首家超市；1992年进入内地，在深圳开出国内靠前家中外合资连锁超市；从2002年开始，它走上了并购之路：在2002年收购万佳百货，在2004年控股了苏果，在2007年收购了天津世界超市，在2008年收购了西安爱家超市，在2011年收购了江西洪客隆超市，在2014年与英国超市巨头乐购（Tesco）组建合资公司。
公司官网显示，现在全国112个城市经营着华润万家、高端超市Olé、万家MART、万家LiFE、U购select以及华润苏果等多种业态，约有3300家门店，全国员工95000多名。
华润万家业态 图源：网络
参考中国连锁经营协会近三年发布的“中国超市百强榜单”数据，2019年，华润万家以951亿元居首，2021年华润万家销售额为781亿元，同比2020年下降11%， 行业排名滑落第四 。
2019-2021年中国超市百强榜单 图源：CCFA
回顾此前发展，华润万家在完成与乐购的合作之后，于2015年达到营收顶峰，实现1094亿元的销售收入，位居连锁超市百强之首，但自此之后业绩逐年下滑，2019年销售规模掉档千亿规模，2021年销售额跌至781亿，同比2015年业绩跌幅达28.6%， 其下滑速度远超连锁超市百强整体跌幅 。
华润万家近年发展区域 图源：零售商业财经
与此同时，有“超市一哥”之称的华润万家在过去几年间不断收缩业务范围，先后退出北京、山东等地，区域发展屡屡折戟。
02 颓势尽显
不得不说，过去十年是属于互联网电商发展的黄金年代，信息技术的普及和物流供应链的完善，整体线下零售占比社会零售总额的比重下滑。
但即便外部环境竞争激烈，其中也不乏逆势上涨的企业，超市业态对比胖东来等具有较高消费者口碑的品牌，华润万家的不足显而易见。
笔者认为，单从消费体验的细节入手，以下几点不乏改进与思考空间：
靠前，“场”的氛围感。
聚焦购物场景中灯与物料。首先，华润万家环球港店的灯光照明主要围绕通道进行，通过条形灯来保证店内的整体亮度，缺少对货架及堆头的灯光强化。
华润万家门店 图源：网络
对比之下，胖东来门店通过货架上本身的灯带以及相应区域的射灯，使商品变得更加诱人，从而激发消费欲望。美陈方面的投入与打磨，在感官层面向消费者传递了门店调性。
其次，店内以红黄黑白四种传统色调为主，物料相应的排版及内容千篇一律、毫无新意。与此前大润发出圈的陈列文案形成天壤之别。
至于胖东来门店，则既有POP物料，也有小黑板手写方案，甚至部分商品还会有相应的放大模型，物料色彩五彩斑斓，足够吸睛。
第二，“货”的氛围感。
同样的可口可乐，在不同品牌门店呈现的效果截然不同。华润万家店内堆头方方正正，大同小异；而胖东来则是形式多元，方的、圆的、三角形的堆头都有。
胖东来门店 图源：网络
单一且机械的陈列方式往往只能让消费者看到最普通的一面，而多元陈列方式却能通过不同的造型与数量来达到美学效果，尽可能挖掘商品细节展示给消费者。
第三，“人”的氛围感。
统一标准的服装以及每个员工发自内自的笑容是胖东来为消费者创造宾至如归体验感的不二法则。反观华润万家，其门店基本上以厂家的面销员为主，服务能力水平不一，这也导致消费者在现场即便找到服务员也难以全面解决问题。
03 摆烂还是创新？
华润万家（控股）有限公司总经理徐辉在2021年的一篇行业专访中提到，“想开什么样的店，先把自己的定位说清楚，先别想着卖什么商品。”
华润万家超市的“颓势”，其实只是国内整个超市大卖场行业共性问题的一个缩影。当这一业态不再符合时代发展的步伐，变革与转型便迫在眉睫。
于是，华润万家先后推出萬家MART、萬家CiTY等创新业态品牌，可它并未意识到在 “消费升级” 遇冷后，固守“引领消费升级 共创美好生活”的品牌定位，反而让其越来越偏离零售业态转型的主流发展方向。
一方面 ，“贵”成为不少消费者吐槽华润万家新业态的关键词 ，另一方面，多业态发展并没有让华润万家重回零售霸主的地位，反而被贴上了 “掌控能力”不足 的标签。
曾经“一招鲜吃遍天”的时代渐行渐远，近年来，实体商超企业主攻两大转型方向：仓储式会员店与折扣店，为消费者提供“极致性价比”的产品与服务是零售业进入精耕细作时代、回归零售本质的大势所趋。
思维的固化与心态上的摆烂，使华润万家传统超市业态被无情抛弃，而非合理改造。
“零售即细节”，聚焦华润万家超市在“人货场”氛围感方面的打造，便不难发现，华润万家部分门店对“细节”二字的理解还停留在十年前的认知。
网友评价 图源：网络
以环球港门店为例， 拥有黄金资源位，却不加以合理利用 ，使得消费者进入环球港与华润万家门店宛如穿越回了20年前，这种错位感显然是被时代、被企业、更是被消费者抛弃的结果。
进一步讲，这家门店不仅不符合当下消费主力军的偏好，即便是年纪较大的消费者也不愿意前来消费。萧条与衰败感只会给进店顾客带来失望体验，进店**率低的同时，更无法带来复购。
这类门店不仅导致营收和利润的下滑，也使得公司陷入传统业态品牌口碑下跌、新业态认知不强的尴尬期。
笔者认为，华润万家加速发展新业态的同时，似乎忘记了如何合理规划、改造与利用传统业态，面对多元、多变的消费需求，传统门店先天拥有试错与调整空间，即便可能是“找死”式试错，那也是站着死，组织的士气氛围也完全不一样；可如果是墨守陈规，彻底躺平摆烂，那整个组织只能是死气沉沉、直接“等死”。
华润万家“瘦身”：业绩扭亏，战略缺失
来源：第三只眼看零售 作者：赵向阳
多位业内人士告诉《第三只眼看零售》，华润万家已经于2018年实现扭亏。自2015年从上市公司华润创业（后更名为华润啤酒）剥离以来，华润万家在瘦身减亏的道路上不断前行。
2016年“两会”期间，华润集团董事长傅育宁提出关闭68家门店，并重点发展社区店和便利店的计划。释放出的信号是，华润万家这个凭借并购整合登上“超市一哥”宝座的大型零售企业进入战略调整期。
今年3月初，华润万家北京5家门店被物美集团接管；3月6日，家家悦发布公告称将接管华润万家在山东的7家门店；近日，华润万家沈阳广宜店宣布将于4月15日停业。
一个月内多家门店转让或宣布停业。有行业观察者对此表示，华润万家正在放弃全国发展的战略，将重心转移到西北、华南、华东等几个具有市场优势的区域。
《第三只眼看零售》认为，华润万家正处于战略缺失的状态。此前，华润万家的战略是“全国发展、区域领先、多业态协同”。在该战略的指引下，华润万家借助央企的雄厚实力和零售业发展的红利期，通过一系列并购整合，一度成为中国超市老大。
现如今，过去的战略不再适用，新的战略并不明朗。迄今为止，未见华润万家官方对其新零售背景下的战略有过明确表述。《第三只眼看零售》与华润万家控股的一些零售子公司高管交流，相关人士亦表示，“不太清楚总部的战略如何部署”。
华润万家虽然在业绩上扭亏为盈，但接下来要如何发力？对于传统零售业转型这一命题如何解答？这既是行业人士关心的话题，但似乎也是华润万家高层避而不谈的问题。
从市场占有率来看，华润万家依然位居行业第二。凯度消费者指数(Kantar Worldpanel）显示，截止今年2月底，华润万家以6.8%的市场占有率仅次于高鑫零售的8.3%。
巨象“瘦身”
剥离资产、精简架构
动物界有这样一个现象，一些肉食动物生吞猎物之后，会将诸如皮毛之类不易消化的部分吐出来。而华润万家正在做这样的事情。华润万家关闭或者托管的门店中，有相当一部分是并购自Tesco的门店。
以北京市场为例，知情人士告诉《第三只眼看零售》，华润万家托管给物美的5家门店均为原来Tesco的门店。所谓托管，其实就是变相转让，物美接收华润万家5家店门店资产和员工，在经营上纳入自己的体系，供应链也切换为物美的供应链。对于物美而言，它进一步巩固了自己在北京的市场地位，对于华润万家而言，它卸下了沉重的负担。
“之所以选择托管给物美，一是物美是北京市场份额最大的零售商，有足够的消化能力接纳华润万家5家大卖场；二是据传华润集团董事长傅育宁与物美创始人张文中相识，有这层渊源在里面”。上述知情人士表示。
一位物美内部人士表示，物美接管华润万家五家门店之后，至少有把握让门店不再亏损。五家门店中四家店位置比较理想，其中有一家位于大兴黄村的门店与物美原有的一家大卖场位置靠近，可能会造成相互影响。
华润万家将北京5家门店托管给物美，一些观点认为这是它撤离北京的信号。但事实上，华润万家还北京还有一家大卖场、数十家标超以及Ole’等业态，并非完全撤离北京或者退出华北市场。
“华润万家托管给物美的5家门店均为大卖场，这是由于华润万家的大卖场业态在北京市场没有形成自己的供应链优势。此前这5家店是Tesco的门店，大卖场在杂货和百货品类并没有多少差异化，而Tesco的生鲜做得并不好”。上述物美内部人士表示。
换言之，华润万家在北京经营这么多年，它一直在大卖场业态没有建立自己的核心优势。不过，在与北京毗邻的天津市场，华润万家却拥有霸主地位。
“天津是华润万家做得比较好的区域，这主要是收购自天津家世界的老底子。我们也把天津华润万家作为学习的目标。据了解，天津华润万家一年净利润可达3亿元”。上述物美内部人士告诉《第三只眼看零售》。
除了剥离一些不良资产，华润万家最新的一个举动是调整管理架构，压缩管理层级。一位华润万家内部人士表示，以前华润万家是总部——业务单元——省级公司——门店这样的架构，而现在准备去掉中间的业务单元这个层级，省级公司将直接向总部汇报。
此前作为业务单元级别的苏果超市也被“降级”为省级公司，主管江苏、安徽两个省份。华润万家在江苏、安徽的部分门店以托管的方式交由苏果经营。
“苏果这样一个省级公司销售两百多亿，而华润万家其他一些省级公司销售额有的只有数十亿元，但它二者是平级的。从规模与体量上来讲，这样的管理架构并不合理”。上述华润万家内部人士表示。
华润万家转型
新零售时代需要新战略
这两年，互联网冲击之下，大型零售企业纷纷提出了自己新战略，比如沃尔玛的战略就是要成为一个全渠道零售商。为此，沃尔玛甚至将原来的名称——沃尔玛商店改为沃尔玛，去掉stores（商店）一词；永辉在将云创板块剥离出上市公司之后提出了回归主业的口号（这也不失为一种战略）；大润发则将数字化改造作为将来发力的重点……
相比之下，华润万家至今没有提出纲领性的策略。华润万家CEO徐辉在2018年接受媒体采访时曾提出以下几个发展方向，比如打造超大型城市群区域供应链体系；布局线下各大卖场提质增效；升级并加快发展Ole’精品超市；大力发展小业态等，但上述方向无法上升到战略的高度。
什么是好的战略？IBM前主席及首席执行官郭士纳有这样的表述：真正伟大的公司制定的是既可信又可行的战略，好的战略总是细节丰富而又愿景清晰。按照这个标准来看，华润万家目前确实的是一个“细节丰富而又愿景清晰的战略”。
《第三只眼看零售》认为，华润万家战略空心化背后来自三方面的挑战：
一、传统模式已接近边际。就体量而言，并购Tesco之后的华润万家基本上触达到了规模扩张的边界。华润万家如同一辆前进中的自行车，一旦速度放缓，平衡也被打破，各种问题随即爆发出来。华润万家并购不断，但在供应链层面并没有形成很好的整合，从而没有真正发挥规模优势。
二、创新与转型力度不够。这两年各大零售巨头都在探索线上线下融合与转型，也就是开展所谓的全渠道转型。相比之下，华润万家转型乏力，虽然推过一段时间“e万家”电商项目，但也是不温不火。在到家业务层面，华润万家与京东到家曾经达成协议，但迄今为止没有公布其最新的进展。
三、人才与文化断层。华润万家上一任CEO陈硕被认为是既精通零售业务又熟悉华润万家内部情况的人，伴随着他的离职，华润万家缺乏一个既能掌控局面，又能得到总部信任的CEO人选，于是出现“蜀中无大将”的局面。“老人”纷纷离场，华润万家原来的文化也面临洗牌。
现任CEO徐辉曾原来是华润雪花啤酒副总经理，2016年上任以来，这位低调的掌门人很少在业内公开场合露面，业界也无从得知他对华润万家的期许与施政纲领。【完】
第三只眼看零售遍访零售企业
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